券商中國
鄧雄鷹
2025-08-31 18:52
企業(yè)的國際化發(fā)展，大體可以分為產(chǎn)口出口、國際化、全球化三個階段。當(dāng)一家企業(yè)通過代理等中介渠道向海外市場出口產(chǎn)品、具備了一定銷售規(guī)模和利潤后，企業(yè)會考慮在海外建設(shè)自己的實體性組織，直接面對終端用戶或客戶，獲得市場直接反饋、改進(jìn)產(chǎn)品性能，進(jìn)一步擴(kuò)大海外市場的銷售，這時，企業(yè)就進(jìn)入了第二個階段：國際化運(yùn)營。
企業(yè)開啟國際化運(yùn)營的路徑，概括而言，傳統(tǒng)上有三種典型選擇。第一種是在海外建設(shè)工廠，進(jìn)行本地生產(chǎn)、本地或周邊區(qū)域銷售。第二種是在海外建立自己的市場銷售組織，直接面向客戶銷售產(chǎn)品，提供產(chǎn)品交付和維保。還有一種是跨國并購或合資，一步躍入國際化。前兩種方式可以概括為讓“人”走出去，最后一種路徑可以概括為讓“錢”走出去。這三種路徑選擇并不排他，一家企業(yè)可以同時使用，但各有適用性，各有優(yōu)劣。
下文對中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的路徑和效果略作分析。
第一條路徑，海外本地生產(chǎn)、本地銷售，主要適用于技術(shù)制造類企業(yè)。
在二戰(zhàn)之前，受限于跨洋交通運(yùn)輸、信息交流和跨境金融交易不便，全球化貿(mào)易規(guī)則框架也還沒有建立、完善起來，通過海外本地生產(chǎn)在本地市場進(jìn)行銷售，是傳統(tǒng)制造類企業(yè)國際化的必由之路。對于上世紀(jì)80年代的改革開放大潮中率先走出國門的中國制造業(yè)企業(yè)來說，本地化生產(chǎn)是一個“順勢而為”、“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的出海路徑選擇。
比如海爾，其早期國際化策略是“先有市場后有工廠”，1989年海爾首次向海外出口冰箱，直到1999年4月，海爾才投資3000萬美元在美國南卡羅來納州設(shè)立首個海外生產(chǎn)中心，從高端市場開啟品牌全球化歷程。再比如TCL，1999年在越南建立首個海外生產(chǎn)基地，將此作為其邁出國際化的第一步，開始以自主品牌、自建渠道、自建工廠拓展海外業(yè)務(wù)，隨后，TCL又以越南為支點，將業(yè)務(wù)延伸至東南亞其他國家。
第二種出海路徑是華為所代表的“直銷”模式，直接讓人走出去，在海外市場找客戶，做銷售，然后建組織，打地盤，扎根海外當(dāng)?shù)亍?/p>
華為的國際化并沒有經(jīng)歷較長的產(chǎn)品出口試探階段，1994年C&C08機(jī)研發(fā)成功后，曾借由中國政府的援外行動向海外出口產(chǎn)品，但數(shù)量有限，也曾經(jīng)嘗試在海外開辦合資工廠本地銷售，但屬被迫為之，也歷經(jīng)艱難。華為打開海外市場，開啟國際化運(yùn)營，主要還是通過直銷實現(xiàn)，這由其產(chǎn)品特性所決定。
華為的主產(chǎn)品是通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備，系統(tǒng)功能復(fù)雜、技術(shù)含量高，華為面對的銷售對象也是技術(shù)部門，銷售溝通是技術(shù)對技術(shù)，而通信設(shè)備賣到客戶手中，還需要一系列工程交付，包括設(shè)備的安裝、調(diào)試、開局、入網(wǎng)監(jiān)測，交付之后，設(shè)備接入運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)，要保證運(yùn)行正常，需要持續(xù)不斷的專業(yè)運(yùn)維，所以產(chǎn)品銷售之后的交付和服務(wù)在很大程度上決定了市場的成功。因此，從前端的售前交流到后端的交付、運(yùn)維，都需要華為派出自己的技術(shù)人員，通過代理去銷售或者通過外包去維護(hù)，都容易出問題。
所以，除了在一些特定國家或市場，依客戶要求，或按當(dāng)?shù)氐臓I商、交易規(guī)則，必須通過代理渠道外，華為打開海外市場，主要是通過對電信運(yùn)營商的直接銷售。
總體而言，因為技術(shù)所具有的緘默性，高科技制造業(yè)企業(yè)的國際化還是要靠讓人走出去。所謂技術(shù)的緘默性，是指那些具體在實際操作中的技術(shù)應(yīng)用型知識，英文為Know-how，很難通過紙面的學(xué)習(xí)或課堂的培訓(xùn)來傳遞，必須要通過師傅帶徒弟手把手地教，技術(shù)訣竅裝在師傅的大腦里，不通過現(xiàn)場演示通常無法掌握。
第三條路徑是跨國并購，用錢買市場，企業(yè)一步躍入國際化。
中國走這條道路的典型代表有聯(lián)想、吉利汽車、字節(jié)跳動等公司。2004年12月，聯(lián)想以12.5億美元收購IBM電腦部門。聯(lián)想這一次并購“壯舉”，是中國加入WTO之后的本土高科技制造企業(yè)急于國際化的一條便捷之路。但是，聯(lián)想與IBM電腦部門后來的磨合并不順利。
2010年，吉利汽車從美國福特汽車手中全資收購瑞典品牌沃爾沃轎車，又一次震動企業(yè)界，這也是當(dāng)年全球汽車行業(yè)最為重磅的消息。這一跨國并購的成功得益于吉利集團(tuán)董事長李書福秉持的“品牌相對獨立、各自協(xié)同發(fā)展”理念，處理吉利與并購企業(yè)的關(guān)系。雖然吉利與沃爾沃之間在品牌地位、技術(shù)能力都不匹配，雙方管理者的管理理念和認(rèn)知也有較大差異，但李書福認(rèn)為，“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，表示尊重其“成熟的商業(yè)文明”，這應(yīng)該是吉利的并購成功之道。
2016年9月，字節(jié)跳動開發(fā)出短視頻社交軟件抖音，在國內(nèi)收獲大量用戶，2017年2月，字節(jié)跳動全資收購擁有數(shù)千萬月活躍用戶的美國移動短視頻公司Flipagram，借此平臺推出“抖音”國際版TikTok，于2017年9月在美國上線，2017年11月，字節(jié)跳動又以近10億美元完全收購了已風(fēng)行30多個國家的音樂短視頻社交應(yīng)用Muscial.ly，2018年8月將其與TikTok合并，Musical.ly的用戶轉(zhuǎn)移到TikTok，由此Tikok開始向全球市場拓展，并迅速取得成功。和吉利收購沃爾沃一樣，Tiktok從美國并購而來的，它在美國的運(yùn)作也相對獨立。
除了跨國并購，“讓錢走出去”的國際化路徑還有另一種方式，即通過跨國股權(quán)投資，獲得資本海外收益，這種方式的代表案例是騰訊，算是這條道上的“王者”。
2005年，騰訊成立國際化事業(yè)部，專門負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)，于當(dāng)年就投資入股韓國手游公司GoPets的8.33%股權(quán)，被認(rèn)為是騰訊邁出其國際化第一步。在隨后幾年里，騰訊不斷在游戲產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行全球投資和股權(quán)并購，并逐步擴(kuò)展到電商、金融等多個領(lǐng)域，2021年初的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，騰訊投資了22個國家140多個標(biāo)的，以超過6000億元人民幣的海外資產(chǎn)將自己送進(jìn)了2021年“中國跨國一百大”第二位，但其海外收入僅是海外資產(chǎn)的5.3%，在“中國一百大”的這一記錄中墊底。騰訊官網(wǎng)公布的海外辦公地點只有18個國家或地區(qū)的25個城市，相比字節(jié)跳動就少多了，2020年初，字節(jié)跳動在30個國家、180多個城市設(shè)立了辦公室。
以上三種國際化路徑，在今天全球化重構(gòu)的局面下，各國貿(mào)易壁壘增高，地緣政治風(fēng)險凸顯，企業(yè)正面對新的情況，需要建立新的決策邏輯。對于技術(shù)制造類企業(yè)來說，海外本地生產(chǎn)可能會是必選項，而各國基于國家安全、脫鉤斷鏈的考慮，跨國并購也將不再容易。
本版專欄文章僅代表作者個人觀點
