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秋分這天，《21CBR》記者在北京南四環(huán)的一棟寫字樓里，見到了崔漸為。

這位號稱“全中國吃冰淇淋最多的男人”，身穿黑色T恤配牛仔褲，在略顯擁擠的辦公室里，帶著山西口音，侃侃而談近3個小時。

畢業(yè)于北大光華管理學(xué)院，創(chuàng)立意式冰淇淋連鎖店“野人先生”之前，崔漸為走的是金融白領(lǐng)路線：

他曾在一家意大利投資機(jī)構(gòu)工作了4年，其間深度參與了一家Gelato家族企業(yè)的收購，協(xié)助其在北京三里屯開出數(shù)家門店，并與技術(shù)顧問安吉羅·貝爾杰拉諾建立起友誼。

Gelato在意大利語中，意為“冰淇淋”，崔漸為與其緣分就此結(jié)下。

他在2011年開始創(chuàng)業(yè)，走自建牧場的重資產(chǎn)模式，主打“當(dāng)天現(xiàn)做，分時售賣”，首店落地北京五道口。

當(dāng)時，這位原名“崔建維”的32歲青年，特意改名成“漸為”，寓意“漸漸有所作為”。他暗下決心，“一生做好一件事，打造極致冰淇淋”，這至今是其微信簽名。

相較奶油含量偏高的美式產(chǎn)品，意式Gelato主要用牛奶搭配水果、堅(jiān)果等天然食材，口味清爽，脂肪含量相對低且不含添加劑，成本和售價(jià)也更高。

野人先生將單品定價(jià)錨定28元、38元。

崔漸為與兩位聯(lián)合創(chuàng)始人組成“互補(bǔ)鐵三角”。崔負(fù)責(zé)品牌塑造、產(chǎn)品研發(fā)；他的MBA同學(xué)余學(xué)清擔(dān)任CEO，抓供應(yīng)鏈、運(yùn)營及日常管理；人大商學(xué)院的姜博，則負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、法務(wù)，以及野人先生冰淇淋大學(xué)和加盟體系。

三位好友，共用一間辦公室。

早年間，每人只拿1萬塊的月薪，穩(wěn)扎穩(wěn)打，把店鋪開進(jìn)各個城市的核心商圈。2023年底開放加盟后，從100家左右起步，迅猛擴(kuò)張，今年8月門店數(shù)破千。

窄門餐眼的數(shù)據(jù)顯示，到9月末，DQ國內(nèi)門店超1700家，波比艾斯約1100家，野人先生緊隨其后，哈根達(dá)斯僅約320家。

“1000家是里程碑，更是新起點(diǎn)?！贝逎u為在朋友圈寫道。

14年來，他打磨供應(yīng)鏈和產(chǎn)品，以0融資，腳踏實(shí)地開好每家店的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，引領(lǐng)和陪伴品類成長，終以本土Gelato頭號黑馬之姿，突圍而出。

以下為崔漸為自述，經(jīng)編輯整理：

長坡賽道

2006年前后，我在意大利做基金投資，負(fù)責(zé)一個冰淇淋相關(guān)的項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：

意大利有4萬多家冰淇淋店，主流都是單店模式，沒有真正的連鎖品牌。反觀美國市場，星巴克把意大利的咖啡文化標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化，做成了全球生意。

我當(dāng)時就想，為什么Gelato不能復(fù)制這個路徑？

用巴菲特的“滾雪球”理論來分析，這個賽道符合所有要素：足夠長的坡道，足夠厚、足夠黏的雪。

我們先做“鮮果會”，是制備更簡單的軟冰淇淋，類似DQ。做了十幾家店，主要是積累隊(duì)伍，摸索門店運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。

過去，冰淇淋行業(yè)有一個被忽視的問題，就是新鮮度，大家覺得它是冷凍的，可以一直放。

事實(shí)上，意大利冰淇淋是門店現(xiàn)做，流通快，一般1～3天就能周轉(zhuǎn)，新鮮度很高，是全球公認(rèn)的冰淇淋皇冠。

我們起步就有一種志向，放眼全球，對標(biāo)最好的，希望能做出超越西方的產(chǎn)品。

牛奶是冰淇淋的靈魂，我們要找到最好的巴氏鮮牛奶。當(dāng)時，市面上的牛奶不能令人滿意，于是我們迫不得已自建牧場。

中小型牧場有利于更精細(xì)化養(yǎng)殖，做出指標(biāo)更好、口感更佳的鮮牛奶，成本確實(shí)會大幅增加。不過，野人先生希望把價(jià)格做到更親民。

意大利Gelato品牌Venchi在國內(nèi)賣60-70元一杯，哈根達(dá)斯賣40多元一個球，單球大多是80克。

野人先生單杯130克，最低賣28元，按克重算下來，是它們價(jià)格的一半左右。

冰淇淋是一個全人群的低頻消費(fèi)，最主流的兩類人群，一是寶媽帶小朋友的家庭，二是以年輕女生為主的潮流客。

換個角度想，這是一個能從1歲吃到99歲的品類。

相比之下，茶飲、咖啡屬于窄眾人群的高頻消費(fèi)，幼童和老人喝咖啡較少，30—40歲人群頻次更高；奶茶則是年輕人的高頻消費(fèi)。

冰淇淋的季節(jié)性依賴并不強(qiáng)，這有點(diǎn)反常識。

冬天的冰淇淋賣得很好，這和選址相關(guān)，如果在大街上開店，寒風(fēng)嗖嗖，肯定有影響，野人先生大部分門店都開在購物中心里。

創(chuàng)業(yè)前期，野人先生沒有拓展崗位，一百多家直營店收到很多購物中心的邀約，從中挑選開出來的。

大商場可能會有十余家奶茶、三五家咖啡店，也需要一兩家冰淇淋店。

我認(rèn)為，每個購物中心一層都可以開一家野人先生，冰淇淋和高端茶飲、品質(zhì)咖啡、健康輕餐等，共同構(gòu)建起休閑餐飲氛圍。

先慢后快

野人先生的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，和我有長時間的交集，彼此了解、技能互補(bǔ)。

我主要負(fù)責(zé)品牌和產(chǎn)品，大部分文案是我寫的，比如“Stay wild,keep real”“涼涼的驚喜，暖暖的回憶”等口號，企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀等，是我發(fā)自內(nèi)心的感想。

大家能吃苦、不怕累、想做長遠(yuǎn)的事業(yè)。最初，我們沒有辦公室，經(jīng)常待在門店，拉貨、采購、選址、培訓(xùn)，統(tǒng)統(tǒng)親自上陣，天天在一起。

我們的人員架構(gòu)極度扁平化，像個大家庭，一起奮斗多年，首家店的三名員工，現(xiàn)在還在公司里。

印象最深的是疫情期間，我們轉(zhuǎn)到線上做社區(qū)團(tuán)購，一線員工們有人制作冰淇淋，有人負(fù)責(zé)團(tuán)購接單，有人規(guī)劃配送路線，有車子的就去送貨，經(jīng)常干到深夜，大家自發(fā)擰成一股繩。

研發(fā)產(chǎn)品、自建牧場等，需要大額投入，野人先生一直未融資。我們幾個創(chuàng)業(yè)時，都有一定積蓄，一心只想著把冰淇淋連鎖做好，沒在意短期回報(bào)。

不融資反而成為優(yōu)勢，沒有外部的增長壓力，野人可以按照自己的節(jié)奏發(fā)展，不至于動作變形。

每一項(xiàng)投資決策，團(tuán)隊(duì)都做好了打水漂的準(zhǔn)備，確?，F(xiàn)金流穩(wěn)定的情況下，就堅(jiān)決地投下去。逢山開路、遇水搭橋，解決問題就行。

比如自建牧場，我們很早就想好了。

三個創(chuàng)始人都不是畜牧養(yǎng)殖背景，我花了兩年多時間，邀請一位中國農(nóng)業(yè)大學(xué)的專家加入股東陣營，他在養(yǎng)牛這個細(xì)分領(lǐng)域建樹頗多，是“中國三農(nóng)人物”獲得者。

野人從第一家店開始，就是賺錢的。

當(dāng)然也有教訓(xùn)。2016—2017年，開店速度很快，近半數(shù)的店位于北京以外的地區(qū)。到2018年底我們發(fā)現(xiàn)，外地的店經(jīng)營不善。

這就是膨脹了，餐飲要做區(qū)域聚焦，和員工在一起，培訓(xùn)和督導(dǎo)要常抓不懈，這些都需要區(qū)域聚焦才能實(shí)現(xiàn)。

2019年，我們只干了一件事——關(guān)店。我不敢去任何一家撤店現(xiàn)場，我受不了那種場景，每家店都是辛苦熬了無數(shù)的夜才落成的。每關(guān)一家都損失慘重，虧了好多。

這個過程，讓我們更加理解何謂高質(zhì)量增長。

現(xiàn)在我有三分之一的工作時間用于巡店、與加盟商溝通。每家店都是層層審核、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后才會開。加盟門店約有800家，單店的初期投入在60萬元左右。

選擇加盟商伙伴，本質(zhì)上是在選一類人，要具備把一家冰淇淋店運(yùn)營好的能力，也希望雙方有類似的價(jià)值觀——本分經(jīng)營，悅近來遠(yuǎn)。

主打現(xiàn)制

國際巨頭冰淇淋連鎖的傳統(tǒng)做法，是在工廠大規(guī)模生產(chǎn)冰淇淋后，配送到門店，進(jìn)行挖球售賣。

Gelato“意式冰淇淋”的精髓，在于“新鮮和現(xiàn)制”。我們每個門店都配備冰淇淋機(jī)，新鮮食材到店后現(xiàn)制，類比中餐的食材現(xiàn)炒，剛出鍋的更好吃。

真正讓中國消費(fèi)者理解冰淇淋現(xiàn)制的差異和含金量，我們花了將近15年。

團(tuán)隊(duì)測試發(fā)現(xiàn)，冰淇淋不添加乳化劑、抗氧化劑、防腐劑等，抵抗溫度波動的能力很弱，最佳賞味期是4個小時，于是首創(chuàng)了分時售賣的模式。

這是自加難度的做法，到今天也沒有其他品牌跟進(jìn)。

為了確保當(dāng)天現(xiàn)做、拒絕隔夜，我們從21點(diǎn)開始買一送一，一旦消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)哪家店有隔夜產(chǎn)品，我們提供1000元獎勵。

產(chǎn)品造型也是我們首創(chuàng)的——天然紋路、拉絲帶尖、昂揚(yáng)挺拔，每個冰淇淋都是獨(dú)一無二的創(chuàng)作，讓一線伙伴更有成就感。野人先生每年會舉辦匠心杯大賽，一等獎，獎勵意大利旅游。

野人先生的研發(fā)團(tuán)隊(duì)只有6個人，往美食家方向培養(yǎng)。

我們對研發(fā)不卡預(yù)算，哪兒有口碑新店，無論飲品店、面包店還是米其林餐廳，會第一時間去探店體驗(yàn)，很多國外的店都是說去就去。得吃遍天下美食，才能融會貫通、碰撞出靈感。

他們?nèi)粘Ｉ钊敫鞣N食材的原產(chǎn)地。

比如，最近推出的獼猴桃口味冰淇淋，團(tuán)隊(duì)研究了三四年，最終選用的來自陜西眉縣的國家地理標(biāo)志產(chǎn)品，做到樹熟采摘后馬上通過順豐冷鏈直發(fā)門店。

研發(fā)是個漫長而痛苦的過程，沒有一個確切的標(biāo)準(zhǔn)。

我通常是最后一道關(guān)卡，打動不了我的，就不會上市。做研發(fā)時，我一天要試吃十個、八個，我肯定是全中國吃冰淇淋最多的男人。

冰淇淋店提升進(jìn)店轉(zhuǎn)化，一般會用玻璃柜展示，刺激購買欲。

我們選擇犧牲展示性，采用密閉獨(dú)立溫控售賣柜，更有利于保持冰淇淋的品質(zhì)。同時，減少在售口味數(shù)量，提高周轉(zhuǎn)，保持新鮮度。

開心果冰淇淋，野人先生推了5年，直到2023年突然量變到質(zhì)變，成了全行業(yè)模仿的爆品。

甚至一些國際大牌，對于我們的開心果、大米口味，還有試吃、晚上買一送一等做法，全盤學(xué)習(xí)。我們覺得，能推動行業(yè)進(jìn)步就很開心。

野人先生不設(shè)上市目標(biāo)，它就像一棵自然生長的樹，水到渠成，我不愿給它設(shè)限。

冰淇淋的創(chuàng)業(yè)旅程，賦予我珍貴的體驗(yàn)，跟之前上班的經(jīng)歷完全不同，讓我感受到了生命之美和活著的意義。