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證券時(shí)報(bào)記者 楊慶婉

當(dāng)前，證券公司零售業(yè)務(wù)正處在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的十字路口——外部，面臨代理買賣證券及基金凈收入下降；內(nèi)部，受到粗放式運(yùn)營(yíng)模式和傳統(tǒng)考核機(jī)制的掣肘。

隨著證券行業(yè)獲取增量客戶的成本越來(lái)越高，只重視開戶考核的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，券商要實(shí)現(xiàn)客戶的全生命周期服務(wù)，除了提供投資顧問(wèn)服務(wù)之外，還需要通過(guò)集約化運(yùn)營(yíng)擴(kuò)大服務(wù)半徑，借助AI（人工智能）盤活存量客戶。

注重客戶需求挖掘與轉(zhuǎn)化

據(jù)了解，證券行業(yè)零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)正告別粗放式發(fā)展模式，進(jìn)入數(shù)字化集約運(yùn)營(yíng)時(shí)代。集約經(jīng)營(yíng)意味著精細(xì)化、差異化，需捕捉客戶有效需求，而實(shí)現(xiàn)投資者需求精準(zhǔn)匹配的第一步就是對(duì)客群進(jìn)行分層。

證券行業(yè)早期主要按個(gè)人投資者資產(chǎn)規(guī)模分層分類，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代后，開始按年齡、交易行為、偏好等“千人千面”劃分，如今更注重客戶需求的挖掘與轉(zhuǎn)化。

不過(guò)，資產(chǎn)規(guī)模仍是客群分層最明顯直接的分界線。一家大型券商相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，因公司客戶多、投顧少、一線人員不足，服務(wù)資產(chǎn)在50萬(wàn)元以下客戶難獲收入提成，故僅為50萬(wàn)元以上個(gè)人投資者配備投顧服務(wù)。

由于券商客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不同，客群分層區(qū)間不同，部分券商投顧服務(wù)的資產(chǎn)門檻僅10萬(wàn)元。

擴(kuò)大服務(wù)半徑

在客群分層的基礎(chǔ)上，如何服務(wù)大眾投資者成為當(dāng)前各家券商盤活存量客戶必須突破的挑戰(zhàn)，而互聯(lián)網(wǎng)金融和AI帶來(lái)了解題的新思路。

去年“9·24行情”帶來(lái)新開戶數(shù)量暴增，剔除行情的影響，從可對(duì)比的樣本來(lái)看，券商通過(guò)線上導(dǎo)流獲客事半功倍，相對(duì)線下營(yíng)業(yè)部來(lái)說(shuō)，線上導(dǎo)流既高效又低成本。除了新增開戶之外，券商借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行集約化經(jīng)營(yíng)，還能盤活存量客戶，擴(kuò)大服務(wù)半徑。

據(jù)了解，一名投資顧問(wèn)服務(wù)的客戶數(shù)量上限是300人，超過(guò)部分則無(wú)暇顧及，券商通常會(huì)將這些客戶流轉(zhuǎn)到其他投資顧問(wèn)手上，或者由券商總部進(jìn)行統(tǒng)一的集約化運(yùn)營(yíng)。

證券時(shí)報(bào)記者獲悉，目前部分大型券商已經(jīng)將集約化運(yùn)營(yíng)的客群設(shè)定在資產(chǎn)規(guī)模低于5萬(wàn)元，甚至3萬(wàn)元的投資者，而這部分客戶過(guò)去是在券商投顧或客戶經(jīng)理服務(wù)半徑之外的，幾乎沒有享受到券商交易軟件之外的其他服務(wù)，現(xiàn)在則有客戶經(jīng)理添加企業(yè)微信，AI助手為其提供標(biāo)準(zhǔn)化的資訊和咨詢服務(wù)等。

實(shí)踐證明，這部分長(zhǎng)尾客戶受益于券商的集約化運(yùn)營(yíng)，交易行為有所改變，且更愿意為投顧咨詢服務(wù)付費(fèi)，而提供服務(wù)的券商也能同時(shí)獲得收入。

據(jù)了解，華南一家券商利用大數(shù)據(jù)模型和AI算力自研形成“智造+”產(chǎn)品矩陣，2024年“智造+”產(chǎn)品保有簽約客戶18萬(wàn)戶，新增首次簽約客戶留存率70%，其中智能交易規(guī)模增長(zhǎng)顯著，2024年度保有客戶簽約資產(chǎn)約40億元，同比增長(zhǎng)82%。

集約化運(yùn)營(yíng)三大難點(diǎn)待解

目前來(lái)看，借助互聯(lián)網(wǎng)金融和AI賦能對(duì)客戶進(jìn)行集約化管理的券商，都取得不錯(cuò)的效果。

根據(jù)各自不同的稟賦，有的券商采用總部統(tǒng)一管理模式，從客戶引流到落地服務(wù)，都由總部主導(dǎo)，這種模式適用于營(yíng)業(yè)部數(shù)量較少且互聯(lián)網(wǎng)基因較強(qiáng)的券商。更多的券商采用總部和分公司聯(lián)動(dòng)的模式，先選取創(chuàng)新定位的分公司進(jìn)行試點(diǎn)，再擴(kuò)大范圍推廣至全國(guó)營(yíng)業(yè)部。

多家券商數(shù)字金融部負(fù)責(zé)人表示，部分券商集約化運(yùn)營(yíng)已經(jīng)取得成效，但還沒有在全行業(yè)推廣，原因在于存在三大難點(diǎn)：

一是如何評(píng)估數(shù)字化集約運(yùn)營(yíng)的效果，投資者開戶、交易、買賣產(chǎn)品等行為與行情息息相關(guān)，因此需要設(shè)置對(duì)照組，才能剔除行情的影響因素，體現(xiàn)“集約降本、提質(zhì)增效”的成果。

二是組織架構(gòu)和人員配套，傳統(tǒng)的證券零售業(yè)務(wù)架構(gòu)是總部—分公司—營(yíng)業(yè)部，券商總部部門只有管理和考核職責(zé)，沒有直接服務(wù)客戶的權(quán)限，而數(shù)字化、集約化的經(jīng)營(yíng)模式則要求更加靈活的聯(lián)動(dòng)模式。

三是考核機(jī)制和利益分配，如果總部數(shù)字金融部門直接下場(chǎng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)收入等KPI考核，就直接跟分支機(jī)構(gòu)變成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，反而不利于盤活存量客戶，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的全生命周期服務(wù)。因此，一些券商采取的是總部團(tuán)隊(duì)不考核收入，但為分支機(jī)構(gòu)賦能，或者總部讓利，與分支機(jī)構(gòu)分成的方式進(jìn)行利益分配。